El primer paso para hacer lo correcto es distinguir entre lo que está bien y lo que está mal, pero hay otro paso que es más complicado, elegir lo correcto. Como señala Victoria Camps: “Sólo el conocimiento del bien y del mal no basta. Hace falta el deseo de hacer el bien y un rechazo del mal. Y eso es algo emotivo, sentimental. La parte más animal nos lleva a seguir el deseo. Está claro en los niños, que se inclinan constantemente por satisfacer sus deseos. Para cambiar eso hace falta educación. Eso es el gobierno de las emociones” (Arroyo, 2012).
Vamos a centrarnos en el ámbito de las organizaciones [las argumentaciones podrían extenderse al ámbito personal]. Podemos encontrar distintas razones para comportarse éticamente. Quizá la más lógica es que si el comportamiento no ético fuera la norma, se daría una importante disfunción. Las relaciones económicas necesitan una base de confianza para desarrollarse. Habría también otras motivaciones (que podemos ordenar de menor a mayor idoneidad, de menor a mayor calado ético): 1) Verificación de la bancarrota. A veces, no hay como ver las barbas de tu vecino cortar para poner las tuyas a remojar. Ser testigo de la quiebra de otras organizaciones por actuaciones incorrectas puede ser un buen factor disuasorio; 2) Miedo a las sanciones legales, aunque no siempre funciona porque hay situaciones en las que haciendo un cálculo utilitarista puede resultar ‘más barato’ pagar una multa o sanción; 3) Miedo a la “mala imagen”. Esta razón cobra mucha fuerza en un mundo globalizado en el que la imagen y la reputación puede verse dañadas fácilmente; 4) Conciencia de alteridad. La conciencia de la existencia de un otro y de los efectos que sobre esa persona o grupo pueden tener nuestras acciones nos harán comportarnos de una manera u otra. Recordemos la conocida regla de oro: “No hagas a los demás lo que no quieres que te hagan” o “Haz a los demás lo que quieras que te hagan”; 5) Conciencia de solidaridad, que es la respuesta a otros anónimos, a la sociedad, a la humanidad en su conjunto, presente y futura.
Tanto en el ámbito personal como en el profesional constantemente nos enfrentamos a dilemas éticos, situaciones en las que nos preguntamos qué deberíamos hacer, qué es lo correcto. Y cuando nos surge la pregunta y queremos actuar bien es imposible el automatismo. Tenemos que valorar la situación y todo lo que la rodea. Gellerman (1986) se pregunta ¿por qué se da una suerte de esquizofrenia ética? ¿Por qué personas que en su ámbito personal son consideradas buenas en el ámbito profesional realizan acciones que no son éticas? Su respuesta es que detrás dicha actuación hay una o varias de las siguientes racionalizaciones: 1) La acción está dentro de los límites éticos y legales; 2) Redunda en beneficio del individuo o la organización; 3) Nunca se descubrirá; 4) La organización perdonará, e incluso “dará la cara”. Gellerman (1986) concluye apelando al principio de prudencia: “En caso de duda no lo hagas”.
A esa misma conclusión llegan Blanchard y Peale (1989), en un libro cuya lectura recomiendo, con su chequeo ético. Ante una situación en la que surge la pregunta sobre qué es lo correcto invitan a hacerse, de forma secuencial, tres preguntas: 1) ¿Es legal? Si lo que voy a hacer no es legal tiene muchas probabilidades de no ser ético (lo que no quiera decir que todo lo legal sea ético, eso da para otra entrada); si es legal, pasamos a la siguiente. 2) ¿Es equilibrado (pensando tanto en el corto como el largo plazo)? ¿Se da un reparto equilibrado de costes y beneficios? ¿Atenta de forma severa contra alguna persona o grupo de interés? Si vemos que es una acción equilibrada pasamos a la última. 3) ¿Cómo me sentiré? Esta pregunta apela a la conciencia. ¿Me importaría que se enteraran mi familia, mis amigos, etc.? ¿Qué ocurriría si lo que he hecho fuera conocido públicamente? Si nuestra decisión pasa también esta tercera pregunta, en principio, no tendría que haber problemas. No obstante, en caso de duda… mejor no hacerlo.
Recientemente he visto una película basada en hecho reales, Milagro a Medianoche, que narra cómo los daneses salvaron a un gran número de personas judías de ser deportadas a los campos de concentración nazi. Una misión tan heroica como peligrosa.
Son impactantes los mensajes de las últimas escenas. En una de ellas un integrante del partido nazi en Dinamarca, que es quien avisa de que van a detener a los judíos, dice: “Es fácil perseguir rostros anónimos, pero estas personas no son anónimas para mí… Mi deber era capturarlos, pero un hombre vive consigo mismo durante mucho tiempo. Y si está en su mano hacer algo para mitigar el dolor en este mundo debe hacerlo”. Y el mensaje final: “En unas pocas semanas más de 7.000 judíos fueron escondidos y llevados a Suecia. Solo 464 fueron capturados. La mayoría sobrevivieron. Cuando volvieron a Dinamarca, los que habían huido encontraron que sus hogares y negocios habían sido cuidados por buenos amigos y vecinos. Atendieron a sus mascotas. Cuidaron sus jardines. En cada idioma y religión ser humano es amar a tu prójimo. Se dice que los daneses demostraron gran valor en aquella ocasión. Pero creo que todos sentimos que lo que hicimos era lo normal. En unos años en los que el mundo estaba sumido en la locura, nosotros nos libramos de ella”.
La fotógrafa Judy Glickman Lauder, que refleja estos hechos en su libro Más allá de las sombras, señala: “El estudioso del Holocausto Raul Hilberg observó que la vida bajo el régimen nazi redujo a todos a una de tres categorías: perpetrador, víctima o espectador (…) Pero hubo excepciones a la regla de Hilberg: excepciones pequeñas pero importantes de personas y comunidades que no fueron ni perpetradores ni víctimas, y que se negaron a ser espectadores” (véase el artículo de Fiona Macdonald). Da esperanza ver que hay personas que son capaces de superar el miedo y otras barreras y hacer lo correcto. La solidaridad es una fuerza muy potente que transforma a las personas y hace del mundo un lugar mejor.
Bibliografía
- Arroyo, Francesc (2012, 04 abril). Victoria Camps, contra los desvergonzados. Recuperado de: https://senderosdeasfalto.wordpress.com/2012/04/04/entrevista-a-la-filosofa-victoria-camps-reedicion-de-su-libro-el-gobierno-de-las-emociones-editorial-herder/
- Blanchard, Kenneth y Peale, Norman Vicent (1989). El poder ético del directivo. Barcelona: Grijalbo.
- Gellerman, Saul W. (1986). “Why ‘Good’ Managers Make Bad Ethical Choices”, Harvard Business Review, July-August, pp.85-90.
- Macdonald, Fiona (2018, 15 octubre). Cómo hizo Dinamarca para convertirse en el único país de Europa Occidental ocupado por los nazis que pudo salvar a su población judía. BBC Culture. Recuperado de: https://www.bbc.com/mundo/vert-cul-45804793
