Humanizar las organizaciones para humanizar la sociedad

 

El jueves 12 de febrero tuvo lugar el evento titulado “Humanize the Company to Humanize Society” organizado por la Fundación Vizcaína Aguirre, Deusto Business School, Fundación Arizmendiarrieta y Deusto Business Alumni.

En primer lugar intervino Chris Lowney, reconocido experto en liderazgo humanista [ver biografía aquí]. Empezó recordando que nos encontramos en un mundo VUCA (volatile —inestable—, uncertain —incierto—, confusing —confuso—, ambiguous —ambiguo—) en el que el liderazgo se ha vuelto imprescindible. Después de su paso por la Compañía de Jesús y J.P. Morgan & Co ha afianzado cuatro ideas importantes sobre el liderazgo: 1) No es algo superficial —qué haces—, sino profundo —tiene que ver con quién eres y qué representas, qué te mueve—. 2) No se trata de trucos y consejos para manipular a las personas, sino del establecimiento de relaciones que desarrollan el potencial de las personas y respetan su dignidad. 3) Más que una suma de acciones es la expresión de las creencias más profundas. 4) No es sólo concreto y material sino, en última instancia, espiritual.

Como explicaba en su libro El liderazgo al estilo de los jesuitas, la Compañía de Jesús —fundada en 1540— lleva casi cinco siglos formando en cuatro valores esenciales a todos sus novicios para prepararlos para dirigir:

1) Conocimiento de sí mismo. Es muy importante la reflexión sobre las debilidades, las fortalezas y las creencias. “El Examen o Pausa Ignaciana es un ejercicio diario de autoevaluación y reflexión, uno de los principios fundamentales de la espiritualidad ignaciana” (sjandaluciaoriental, s.f.a).  Y los Ejercicios espirituales son un método personalizado, una especie de "tablas de gimnasia interna" que, a través del acompañamiento y la apertura a Dios, buscan liberar el corazón y transformar la vida para cumplir la voluntad divina (jesuitas.es, s.f.).

2) Ingenio. La libertad, la apertura es necesaria para adaptarse a un mundo cambiante. “La indiferencia [o libertad interior] significa desprenderse lo suficiente de las cosas, de las personas o de las experiencias para poder acogerlas o dejarlas de lado, según nos ayuden a «alabar, reverenciar y servir a Dios» —Ejercicios Espirituales 23—” (McCoy, s.f.). Y el discernimiento es una herramienta ignaciana fundamental que nos ayuda a identificar y evaluar las fuerzas internas contradictorias para elegir el camino que mejor nos alinee con la voluntad de Dios (sjandaluciaoriental, s.f.b.).

3) Amor. Cada persona es digna y merece respeto. “Una de las características de la educación jesuita es la Cura Personalis, entendida como el cuidado integral de la persona a través del acompañamiento, que se realiza desde el amor y el servicio para que el otro crezca, respetando sus particulares circunstancias y con aprecio a sus capacidades y necesidades” (Centro Virtual de Pedagogía Ignaciana, 2018).

4) Heroísmo. Ganarse el respeto del equipo conduce a que se sacrifiquen para servir a una misión mayor, al compromiso con el “Magis”. “En la espiritualidad ignaciana, la palabra MAGIS se refiere a un estilo de vida centrado en la calidad más que en la cantidad. La búsqueda de la gloria de Dios (el AMDG ignaciano) debe hacerse desde máximos, es decir, con el objetivo de que todo lo que hagamos esté lleno de sentido y de profundidad, lleno de Dios” (Jesuitas Educsi, 2024).

Según Lowney, estos principios que rigen la Compañía son muy relevantes hoy, incluso puede que más de lo que han sido hasta ahora. Como muestra de ello hizo algunos destacados:

"El liderazgo es el arte de influir y dirigir a las personas de tal manera que se gane su obediencia, confianza, respeto y cooperación leal en el logro de los objetivos comunes" (U.S. Air Force). [Habría que matizar esta obediencia: el liderazgo no busca la sumisión].

En un artículo publicado en McKinsey Quarterly, Feser, Mayol y Srinivasan, Ramesh (2015) como resultado de una encuesta a 189.000 personas en 81 organizaciones diferentes llegaron a la conclusión de que en las empresas con un liderazgo fuerte se muestran los siguientes tipos de comportamiento: 1) Resolución eficaz de problemas. Se centra en el proceso previo a la toma de decisiones: recopilar, analizar y considerar información de manera profunda. 2) Orientación a resultados. No basta con tener una visión; el líder debe asegurar que se alcancen los objetivos. 3) Búsqueda de diferentes perspectivas. Se manifiesta en líderes que analizan tendencias y escuchan las ideas de sus empleados. 4) Apoyo a los demás. Se basa en la empatía y la autenticidad. Los líderes comprensivos generan confianza e inspiran a sus colegas para superar desafíos.

"El liderazgo de Nivel 5 es un concepto desarrollado en el libro Good to Great [Empresas que sobresalen]. Los líderes de Nivel 5 muestran una poderosa mezcla de humildad personal y una voluntad indomable. Son increíblemente ambiciosos, pero su ambición está, ante todo, al servicio de la causa, de la organización y su propósito, no de sí mismos" (Collins, s. f.).

En segundo lugar intervino Jon Emaldi, miembro de la Fundación Arizmendiarrieta. En 2026, al cumplirse 50 años de su fallecimiento, se celebra el “Año de Arizmendiarrieta, el Año de la Empresa Humanista”. José María de Arizmendiarrieta, Don José María para quienes le conocieron, fue un gran líder humanista, impulsor de la Experiencia Cooperativa de Mondragón [ver biografía aquí]. Expuso cómo el liderazgo de Arizmendiarrieta está en línea con el liderazgo ignaciano, tal y como puede apreciarse en la siguiente tabla que recoge algunos de sus pensamientos.

Liderazgo ignaciano y valores de Arizmendiarrieta
Conocimiento de sí mismo	“Cabría acabar con el pecado acabando con el hombre, pero, ¿lo merece?” (370)
Ingenio	“No lamentos, sino acción” (231) “El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y adaptarse” (229)
Amor	“La unión es la fuerza de los débiles. La solidaridad es la poderosa palanca que multiplica nuestras fuerzas” (322) “Hay que socializar el saber para democratizar el poder” (185) “Progresar no es adquirir más, sino ser más, actuar mejor, darse más” (146)
Heroísmo	“El mundo no se nos ha dado simplemente para contemplarlo sino para transformarlo y esta transformación no se hace con los brazos sino primero con las ideas y los planes de acción” (043) “Las entidades cooperativas tienen que ser elementos de progreso, de desarrollo, de promoción de un nuevo orden social” (444) “El cooperativismo no es un fin sino un medio; es una institución; es un instrumento idóneo para que se encarnen en la vida económica y social unos ideales cuya bondad nadie puede discutir leal y noblemente, o al menos cuentan con el asentimiento de los más” (532)
Elaborado a partir de Otalora (1999). Entre paréntesis está el número del pensamiento.

 

Desde la Fundación Arizmendiarrieta se ha desarrollado el Modelo inclusivo participativo de empresa MIPE, que fue aprobado por unanimidad en el año 2018 por los Parlamentos navarro y vasco. Se articula en cuatro ejes, cada uno de ellos articulado en diferentes ámbitos y para los que presenta orientaciones y posibles indicadores. Los mencionados ejes son (Fundación Arizmendiarrieta, 2022):

1. Gestión y cultura de empresa. “Desarrollar prácticas de gestión y de cultura de empresa, basándolas en la confianza, transparencia y cooperación, para su competitividad y sostenibilidad” (p.5).

2. Proyecto compartido. “Formular un proyecto compartido por los propietarios, directivos y profesionales/trabajadores de la empresa, beneficioso a largo plazo para todas y todos y en el que se dé prioridad a la sostenibilidad del proyecto colectivo sobre los intereses de cualquiera de los grupos citados” (p.18).

3. Participación en gestión, resultados y propiedad. “Avanzar hacia la superación de la dinámica de confrontación entre capital y trabajo mediante la participación de los trabajadores en la gestión, en los resultados y en la propiedad” (p.25).

4. Impacto social. “Preocupación por el impacto social de las actuaciones empresariales e implicación en algunos de los problemas sociales del entorno” (p.32).

Me quedo con la invitación del título del evento: “humanicemos las organizaciones para humanizar la sociedad”. Trabajemos por desarrollar un liderazgo humanista, tal y como lo entiende la DBS (s.f.): “Un liderazgo que, desde el autoconocimiento y la colaboración con los grupos de interés, pone en el centro la dignidad de las personas para generar valor económico y social”.

Referencias

• Centro Virtual de Pedagogía Ignaciana (2018, 6 febrero). Cura Personalis en la Educación Jesuita: Una selección de documentos. https://www.educatemagis.org/global-stories/cura-personalis-en-la-educacion-jesuita-una-seleccion-de-documentos/
• Chris Lowney https://chrislowney.com/wp/about-2/
• Collins, Jim (s. f.). Level 5 Leadership https://www.jimcollins.com/concepts/level-five-leadership.html
• DBS – Deusto Businees School (s.f.). Liderazgo humanista. https://www.deusto.es/es/inicio/somos-deusto/facultades/deusto-business-school/sobre-deusto-business-school/liderazgo-humanista#
• Fundación Arizmendiarrieta (2022). Modelo inclusivo participativo de empresa. Desarrollo de ámbitos, orientaciones y posibles indicadores. https://arizmendiarrietafundazioa.org/documentacion/mipe-desarrollo-de-ambitos-orientaciones-y-posibles-indicadores
• Jesuitas Educsi (2024, 12 octubre). Magis. https://pastoral.educacionjesuitas.org/magis/
• jesuitas.es (s.f.). Ejercicios Espirituales. https://jesuitas.es/es/inicio/espiritualidad-ignaciana/ejercicios-espirituales
• Jon Emaldi https://www.linkedin.com/in/jon-emaldi-abasolo-28077011
• José María Arizmendiarrieta Madariaga 1915/1976. https://arizmendiarrietafundazioa.org/su-persona
• Lowney, Chris (2004). El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogotá: Norma.
• McCoy, Marina (s.f). Indiferencia ignaciana. Red Juvenil Ignaciana. https://www.rjisantafe.com.ar/indiferencia-ignaciana/
• Feser, Claudio, Mayol, Fernanda, Srinivasan, Ramesh (2015, 1 enero). Decoding leadership: What really matters. McKinsey Quarterly.  https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/decoding-leadership-what-really-matters
• Otalora (1999). Pensamientos de Don José María Arizmendiarrieta. Estella: Gráficas Lizarra. https://arizmendiarrieta.org/wp-content/uploads/2017/09/pensamientos.pdf
• sjandaluciaoriental (s.f.a.). El examen ignaciano. https://sjandaluciaoriental.com/herramientas-ignacianas/el-examen/
• sjandaluciaoriental (s.f.b.). Discernimiento. https://sjandaluciaoriental.com/herramientas-ignacianas/el-discernimiento/

Es de bien nacidos…

[Entrada publicada originalmente el 26.05.2011 en el Blog de Inteligencia Emocional de EITB, desaparecido el 01.07.2024]

CIELO E INFIERNO CERCANOS

 

Un samurai fue a visitar a un viejo sabio para plantearle una duda que lo atormentaba.

-Señor, estoy aquí porque necesito saber si existen el infierno y el paraíso.

-¿Quién lo pregunta? -contestó el maestro.

-Un guerrero samurai.

-¿Tú un samurai? -se burló el maestro-. ¿Con esa cara de idiota que tienes?

 

El guerrero no daba crédito a lo que oía.

-Seguro que además de estúpido eres un cobarde -se mofó de nuevo.

La ira se adueñó del samurai que desenvainó instintivamente su sable.

-¡Ahora se abren las puertas del infierno! -gritó el anciano.

 

El guerrero comprendió de súbito la actitud del maestro y guardó su sable avergonzado.

-¡Ahora se abren las puertas del paraíso! -exclamó de nuevo el maestro.

 

Cuento Tradicional de Oriente

 Hace poco más de un mes escribía un post [Las emociones nos hacen vulnerables] al acabar un curso.  Ahora he terminado otro, esta vez de 30 horas, también impartido con mi amigo Rogelio Fernández, sobre Liderazgo e Inteligencia Emocional (IE), organizado por DeustuLan y subvencionado por Hobetuz.

Algo de lo que se ha hablado mucho en el curso es el tema de la comunicación, con otros y con uno mismo. El liderazgo es un proceso de influencia en el que la comunicación es básica para generar credibilidad y confianza, que son dos pilares básicos para movilizar y ‘enganchar’ a las personas. El desarrollo de un liderazgo emocionalmente inteligente (entendiendo la IE como  la identificación, comprensión, uso y gestión de las emociones propias y de los demás) contribuye a dotar de sentido al trabajo y a que se dé una implicación que genera resultados superiores a los de la suma de las individualidades; y esto no se logra sin una buena comunicación.

En cuanto a la comunicación con otros, quisiera centrarme especialmente en la empatía. El diccionario de la RAE la define como “identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro”. Para esto es necesario escuchar al otro con los oídos, los ojos y el corazón. Y escuchar no es hablar, es estar atento, observar, mirar con profundidad, ir más allá de las palabras… Es necesario salir de uno mismo con la voluntad de adentrarse con un profundo respeto en el otro, siempre que éste me “abra la puerta”. Muchos, por no decir todos, los problemas en las relaciones con los otros son problemas de comunicación. Y en muchas ocasiones se debe a que no nos hemos acercado al otro, no hemos hecho el esfuerzo por comprenderle, no nos hemos puesto en su lugar, no hemos sabido transmitirle nuestros deseos o pensamientos de forma adecuada…

Respecto a la comunicación con uno mismo, voy a hablar de la responsabilidad. Recientemente he leído una frase que me ha confirmado lo que yo ya intuía: “El lenguaje no sólo describe la realidad, sino que además es capaz de crearla. Nuestra forma de hablarnos a nosotros mismos afecta tremendamente a nuestra manera de relacionarnos con el mundo” (Alonso Puig, 2011, p.52). Muchas veces no somos responsables de lo que nos ocurre, de lo que otros nos hacen, de las situaciones que nos tocan vivir… pero de lo que sí somos responsables es de cómo nos lo tomamos, cómo lo afrontamos, qué nos decimos a nosotros mismos al respecto. Yo, normalmente, no voy a saber la verdadera intención con la que otra persona me dice o me hace algo pero está en mí decidir si dejo que me hiera o no; si voy a responder o no, y cómo; si voy a permitir que me perturbe o no… Recordemos el cuento del principio... Muchas veces nos empeñamos en ver constantes ataques y amenazas en el exterior y nuestro peor enemigo somos nosotros mismos, y las cosas que nos decimos. ¡Cuidado con lo que nos decimos! Si nos preocupamos tanto por lo que comemos, el ejercicio físico, la salud, etc. ¿Por qué prestamos tan poca atención al ‘runrun’ de nuestra cabeza?... “Si habláramos a los demás como lo hacemos a nosotros mismos, probablemente no tendríamos ni un amigo” (Alonso Puig, 2011, p.81).

Regala a los demás, y regálate a ti mismo palabras y mensajes positivos. Mírate y mira a los demás, no como lo que son sino como lo que pueden llegar a ser…

Y como es de bien nacidos ser agradecidos… No puedo acabar de otra forma… Gracias a todos (Leire, Iñigo, Mercedes, María, Andone, Ana, Mertxe, José Antonio, Ricardo, Ana, Pedro, Amaia, Susana, Alfredo, Leire, Txetxu, Edurne, Isabel, Dulce y Roge)… por el tiempo y la vida compartidos… por la oportunidad de conocernos y transformarnos.

Recordad la frase de Virgilio… “Possunt quia posse videntur” (Pueden porque creen que pueden).

Bibliografía:

• Alonso Puig, Mario (2011): Vivir es un asunto urgente. 7ª ed. (1ª ed. De 2008). Madrid: Aguilar.

Crisis del actual modelo de gestión (II)

Entrada publicada originalmente el 16.02.2010 en el Blog de Inteligencia Emocional de EITB, desaparecido el 01.07.2024]

"Un problema sin solución suele ser un problema mal formulado" Gastón Bachelard

En un post anterior [Crisis del actual modelo de gestión (I)] empecé a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por RafaelEcheverría titulada “La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos”, celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI.

Acababa el post anterior apelando a la posibilidad de vivir distinto, de vivir mejor lo que supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo. Rafael Echevarria y sus colaboradores se plantearon cuál era el principal motor de transformación histórica y eso les llevó a fijar sus dos opciones estratégicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarria y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente; 2) Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace. El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos... sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no. 

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Para terminar una anécdota que contó el profesor Echevarria y que tiene como protagonista a Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica donde argumente que la vida surge en un punto donde se superponen el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.

“En los tiempos que corren, el error no consiste en no descubrir todo lo que podemos soñar; el error consiste en no soñar lo que podemos descubrir. Hay que intentarlo” Hock, Dee (2001):  El nacimiento de la era caórdica. Barcelona: Granica, p. 16

¿A qué dedicas tu tiempo? ¿Eres un gerente/coach o un gerente/capataz?

 

Crisis del actual modelo de gestión (I)

[Entrada publicada originalmente el 03.02.2010 en el Blog de Inteligencia Emocional de EITB, desaparecido el 01.07.2024]

En estas líneas voy a compartir las ideas que me llevé de la magnifica conferencia impartida por Rafael Echeverría titulada “La crisis del actual modelo de gestión y los factores que determinan el desempeño de los equipos”, celebrada en Bilbao, en la sala Multibox de Eitb, el 2 de febrero de 2010 y patrocinada por BAI. Me centraré en la primera parte de la conferencia y lo desarrollaré en dos posts diferentes.

Rafael Echeverría es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que está especializada en la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. Es también uno de los creadores del concepto “Ontología del Lenguaje”, que da paso al coaching ontológico.

El punto de partida de su planteamiento es que la humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc.). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: ¿es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atribuírselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignación; 2) Sí lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafío de dónde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filósofos de los que somos herederos, Sócrates. Cuando trató de dar respuesta a dicho desafío vio que había dos caminos. Uno que ya había sido insinuado por Parménides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y único, lo que implica que el cambio es una ilusión. El segundo camino, que será el que él siga, era el planteado por Heráclito al señalar que todo es transformación, todo sigue un proceso de constante devenir, el ser no es sino una ilusión, y donde adquiere gran importancia el logos, la palabra, el lenguaje.

Para salir de la crisis de sentido tenemos que recorrer de nuevo el camino y revisar nuestras respuestas. Nuestro sentido común es profundamente metafísico ya que en los momentos de crisis apela a ese ser fijo e inmutable que propuso Parménides. Si la transformación es tan importante debemos reconocer que el elemento clave que está detrás es la acción. La acción es la clave diferente de la metafísica de la que somos esclavos.

En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofía delLenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemología. Esta nueva Filosofía surge del reconocimiento de que teníamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, percibía o sentía. Esta es concepción ‘contable’ (de contar) del lenguaje. La Filosofía del Lenguaje dice que lo más importante que hace el lenguaje no es lo que acabamos de mencionar sino que es una actividad transformadora. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, etc. Nietzsche decía que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es... cómo vamos a conversar cuando seamos viejitos... El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el mañana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cómo somos debemos entender cómo conversamos. Martin Buber distingue tres ejes conversacionales: 1) con los demás; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida, al que algunos llaman Dios.

A partir de todo lo anterior Rafael Echevarria desarrolla su modelo O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados), que se puede visualizar en la imagen del comienzo, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía. Este modelo se nutre del pragmatismo filosófico, está apegado a la práctica.

El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta? ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hablen... ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biológicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnología, las herramientas que utilizo; 4) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas... o como nos recuerda la canción de Sinatra “...I did it my way”.  Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. “Yo soy así”. Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:  1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones: a) “soy así”, resignación; b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación; 3) veo el resultado que no me gusta y digo “lo voy a cambiar”, lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad) 2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).

Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones: 1) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas y gestión que seguiremos en otro post.

¿Cómo son tus conversaciones? ¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

 

Veinticuatro horas de regalo

 

Viernes 19 de julio. Las vacaciones están cerca, pero todavía quedan muchos temas por cerrar. El día no comienza demasiado bien. Al encender el ordenador me aparece la temida pantalla azul de error (más tarde nos enteraremos de que ha habido una caída mundial de un sistema de Microsoft que afecta a muchas empresas, entre ellas la nuestra). Cuando llego a la universidad voy a la oficina del servicio informático, donde había otras dos personas con el mismo problema, y me dicen que tengo que esperar a que se restablezca el sistema, que a lo largo del día vaya probando a reiniciar el ordenador. Después de varios intentos de revivir el ordenador, cedo y, siguiendo una sugerencia de mi jefe, me pongo a leer un libro que me atrapa inmediatamente, El hoy es lo que importa: 10 hábitos para una vida y un mundo mejores. Su autor, Chris Lowney, fue novicio jesuita, tiene una dilatada trayectoria en empresa y es un reconocido experto en temas de liderazgo. [Véase una entrada anterior, Sobre líderes y liderazgo].

Voy a recoger y comentar aquí las principales enseñanzas del libro (me atrapó tanto que lo acabé). Punto de partida, primera invitación: “En lugar de pensar primero en una carrera o en un determinado objetivo financiero, decidir qué clase de persona quieres ser. Solo cuando sepas con absoluta claridad qué es lo que verdaderamente importa, estarás en condiciones de tomar las decisiones acertadas con respecto a tu carrera, tu estilo de vida, etcétera”. Eso sí, hay que ser muy conscientes de que tener claro lo importante no implica que lo elijamos día a día… Y más en un mundo VUCA (volatile -inestable, uncertain -incierto, confusing -confuso, ambiguous -ambiguo). A veces nos desviamos del camino. Sin embargo, hay una serie de hábitos (a cada uno de los cuales dedica un capítulo) que nos pueden ayudar a tener presentes nuestras prioridades:

1.   “Indicar el camino”. Cada día influimos en otras personas, constantemente lideramos con nuestro ejemplo. [En una ocasión a un amigo que me preguntó cómo se transmitían valores le di esa respuesta: “La única forma es con el ejemplo”].
2. “Mostrar siempre gran corazón”. “Se nos ha confiado un tesoro, hemos sido bendecidos con infinidad de dones, talentos, recursos y oportunidades” (p.37), y debemos desarrollarlos y ponerlos al servicio de grandes objetivos. Debemos correr cada carrera como si fuera la última…
3. “No ganes la carrera: Contribuye a la carrera (humana)”. Los seres humanos perdemos mucho tiempo, ilusión y energía comparándonos con otras personas. Alcanzada una cumbre siempre hay otra mayor. “Nunca podemos ganar el juego de ‘soy un ganador’” (p.46). Es mejor hacerte corresponsable de la parcelita del mundo que te corresponde.
4.  “Regala tus zapatos: Ayuda a alguien hoy”. Tendemos a pasar de largo ante quienes están en dificultades. Cada día tenemos posibilidades de hacer una diferencia para otra persona.
5. “Ahuyenta tus demonios interiores: Sé libre para lo que importa”. Nuestros demonios pueden tener distintas formas: apegos, malos hábitos, miedos profundos, codicia, etc. Y pueden hacer “una demostración de sus oscuros poderes en los peores momentos posibles: Cuando estamos al borde de importantes decisiones con respecto a nuestras relaciones, nuestros trabajos, o frente a graves dilemas morales” (p.58). Sin embargo, sólo podemos perseguir lo que importa si tomamos decisiones.
6.  “Cambia tu pequeña parte del mundo”. No podemos evitar o reparar todas las injusticias y el mal del mundo, pero sí podemos, cada día, hacer algo importante por otra persona.
7. “No dejes de subir y bajar la colina: Persevera”. “Algunos de tus planes no tendrán éxito; algunas personas te decepcionarán; incluso tú te sentirás decepcionado de ti mismo. Solo superarás los contratiempos construyendo tu propia resiliencia, aprendiendo a poner un pie delante del otro y subiendo y bajando las colinas de tu viaje por la vida” (p.75). En los buenos momentos tus hábitos se irán reforzando, y en los malos los hábitos desarrollados te ayudarán a perseverar. “Cuando nos proponemos un noble objetivo que sobrepasa nuestras escasas fuerzas, topamos con un impensable manantial de sentido, de paz y de valor” (p.77).
8. “Sé más agradecido”. El agradecimiento es algo que todas las tradiciones espirituales proponen. Una actitud agradecida es una inmejorable compañera de camino, da foco y sentido.
9. “Controla lo que es controlable: Escucha el susurro de la brisa”. Es importante distinguir aquello que podemos controlar de lo que no y concentrar nuestras energías en lo primero. “Ignacio de Loyola, el fundador de los jesuitas, escribió que la voz interior de la sabiduría espiritual le llega al alma ‘dulce, leve y suavemente, como gota de agua que entra en una esponja’ (EE-Ejercicios Espirituales, 335)” (p.93).
10. “Atiende a la necesidad que este mundo herido tiene de ‘guerreros felices’”, de personas entregadas a la tarea de hacer del mundo un lugar mejor, personas que no dejen de intentarlo a pesar de las dificultades.

Como última invitación una práctica, a modo de “aplicación sabiduría”, que contribuye a incorporar lo hábitos señalados, el examen ignaciano, o dicho de forma coloquial la “parada en boxes mental”.  Lowney explica esta práctica de forma que sirva para cualquier persona, con o sin convicciones religiosas. Se trata de parar toda actividad durante cinco minutos en dos momentos y, de forma sucesiva, dar los siguientes pasos: “1) Recuerda por qué te sientes agradecido. 2) ‘Amplia tu horizonte’. Es decir, no te centres en lo inmediato (…) céntrate en el panorama general. Rememora lo que básicamente te importa, tu razón de ser o tus objetivos más importantes para este año. Luego... 3) Revive las últimas horas. ¿Qué ha ocurrido en tu interior? ¿Qué puedes aprender de esas últimas horas que podría serte de utilidad para las horas que vienen a continuación?” (p.108).

A lo largo de la mañana practiqué, ahora me doy cuenta, alguno de los hábitos señalados. “Escuché el susurro de la brisa”, acepté que no podía hacer nada para acelerar la recuperación del ordenador y me entregué a una lectura que resultó muy gratificante. “Regalé mis zapatos”, ayudé a un amigo que necesitaba algo muy concreto. Y agradecí vivamente tanto a una amiga que respondió de corazón a una petición que le hice, como al “ángel” del servicio informático que me arregló el ordenador. Y me sentí profundamente alegre y en paz.

Parafraseando a Thich Nhat Hanh, cada día nos regala 24 horas en las que podemos vivir de forma que seamos felices nosotros y quienes nos rodean. ¿Qué vas a hacer con tu regalo?

 

Referencias:

• Echaniz Barrondo, Arantza (2019, 19 julio). Una práctica para ganar sentido y profundidad: el examen ignaciano. https://echanizbarrondo.blogspot.com/2019/07/una-practica-para-ganar-sentido-y.html
• Lowney, Chris (2019). El hoy es lo que importa. 10 hábitos para una vida y un mundo mejores. Sal Terrae.

Sobre líderes y liderazgo

 

[He publicado esta entrada el 14.03.2024 en el Blog de Inteligencia Emocional de Eitb-desaparecido el 01.07.2024]

El pasado 27 de febrero tuvo lugar la conferencia “Liderazgo para la transformación social” organizada por DeustoForum. El ponente, Chris Lowney, es miembro del Consejo de Administración CommonSpirit Health, el mayor sistema sanitario sin ánimo de lucro de Estados Unidos. Fue seminarista jesuita y más tarde Director Gerente de J.P. Morgan & Co en tres continentes. Es un reconocido conferenciante y ha escrito varios libros. Además, el 1 de marzo fue el padrino de promoción de los Másteres de la Deusto Business School (DBS), entre quienes se encontraba mi hijo pequeño.

Al acabar la conferencia me encontré con dos de mis alumnos a quienes pregunté qué les había parecido. Su respuesta fue: “Esperábamos más de alguien que ha tenido un alto cargo en J.P. Morgan & Co”. Mi opinión difería por completo, tal vez porque estoy en una etapa de vida muy diferente. A mí me sorprendió muy gratamente que alguien que con un recorrido vital y profesional tan rico, con mucha reflexión sobre el liderazgo, llegara a conclusiones que comparto plenamente. Asimismo, se veía claramente la impronta de la espiritualidad ignaciana.

Si pensamos en cómo son y qué hacen quienes consideramos buenos líderes (o lideresas) podemos descubrir que cada persona tenemos muchas de esas características. Además, todos y todas marcamos camino y ejercemos influencia sobre otras personas. La vida nos da muchas oportunidades de liderar lo que supone una gran responsabilidad. Sus palabras me recordaron una frase de Bennis (1990: 3): “En realidad el proceso de convertirse en líder es muy parecido al proceso de convertirse en un ser humano bien integrado. Para el líder, como para la persona bien integrada, su carrera profesional es la vida. Discutir el proceso en términos de ‘líderes’ es sólo una forma de concretarlo”.

El liderazgo es servicio, lo que tiene mucho que ver con un término muy ignaciano, la Cura Personalis [entendida como “el cuidado integral de la persona a través del acompañamiento, que se realiza desde el amor y el servicio para que el otro crezca, respetando sus particulares circunstancias y con aprecio a sus capacidades y necesidades” (Centro Virtual de Pedagogía Ignaciana, 2018)]. Amar es querer el bien y el desarrollo de la otra persona.

Del discurso de Lowney a la promoción de los Másteres de la DBS me quedo con los cuatro aprendizajes de cuando hizo el camino de Santiago, en el que, metafóricamente dijo que San Ignacio puede ser un “buen compañero”, y que sirven para cualquier persona en su proceso de desarrollo.

1. Pon mucho corazón en todo lo que hagas. Sigue intentándolo “a pesar de las ampollas”.
2. Vive con un propósito. Recuerda cada día qué es lo verdaderamente importante. Júntate con amistades que te lo recuerden. Toma un tiempo cada día para reflexionar (una herramienta buena para ello es el examen o pausa ignaciana, que ayuda a revisar el día desde la gratitud).
3. Estás aquí al servicio de algo superior. No puedes controlarlo todo, ni siquiera tu salud. Reflexiona sobre cómo puedes utilizar mejor tus capacidades. Y confía…
4. La vida no será como la imaginas ahora. Hay que vivirla hacia adelante, pero sólo se entiende hacia atrás. Es la única forma de ver los patrones, el sentido. Lowney contó que un sacerdote le dijo: “Encontrarás lo que buscas... Si buscas a Dios, te encontrará”.

La misma semana, el 29 de febrero, tuvo lugar otro acto muy diferente, pero del que también se pueden sacar lecciones importantes de liderazgo (Universidad de Deusto, 2023). En el mismo, Rosa Escandell y William Kikanae Ole Pere nos presentaron cómo la vida les unió para llevar adelante un sueño: que la Comunidad Masái sea dueña de su destino. Para ello crearon ADCAM, una Asociación sin ánimo de lucro, que incluye proyectos como SAWA MARA (un Eco Lodge sostenible), Nómadas  (un co-working peculiar), MARA VISION SCHOOL (una escuela-residencia) y una cooperativa que da trabajo a más de 1.000 mujeres Masái. Para mí, el principal aprendizaje fue el poder de la visión, ingrediente esencial del liderazgo. Rosa dejó una trayectoria profesional muy interesante porque se cansó de “hacer más ricos a los ricos” y quería dedicarse a un proyecto con sentido. William renunció a una beca de estudios en Estados Unidos para quedarse entre los suyos y trabajar por el avance y desarrollo de las mujeres (algo contracultural en su tierra) y para llevar la educación a su comunidad.

Para terminar, unas palabras de William que son muy inspiradoras: “Los masáis somos personas que somos felices siempre. Como nosotros decimos: ‘Hakuna matata’. Haya o no haya comida, haya o no haya problemas, siempre somos felices. Amamos al prójimo y compartimos lo que tenemos. Así somos los masáis” (Aprendemos Juntos 2030, 2023a).

Referencias

• Aprendemos Juntos 2030 (2023a, 27 noviembre). V. Completa. Sabiduría y aprendizajes de vida de la cultura masái. William Kikanae, líder masái. [archivo de vídeo] https://www.youtube.com/watch?v=6OmdmkB6deQ
• Aprendemos Juntos 2030 (2023b, 27 noviembre). La historia de un árbol que se convirtió en una escuela. William Kikanae, líder masái. [archivo de vídeo] https://www.youtube.com/watch?v=lIXOBEg8vqo&t
• Bennis, Warren (1990): Cómo llegar a ser líder. Norma: Bogotá, Colombia.
• Centro Virtual de Pedagogía Ignaciana (2018, 6 febrero). Cura Personalis en la Educación Jesuita: Una selección de documentos. https://www.educatemagis.org/global-stories/cura-personalis-en-la-educacion-jesuita-una-seleccion-de-documentos/
• SJ Andalucía Oriental (s.f.). El Examen Ignaciano. https://sjandaluciaoriental.com/herramientas-ignacianas/el-examen/
• Universidad de Deusto (2023, 14 febrero). Proyecto de Turismo Solidario Sawa Mara – The Masái Eco Lodge. https://www.deusto.es/es/inicio/vive/actualidad/noticias/proyecto-de-turismo-solidario-sawa-mara-%E2%80%93-the-masai-eco-lodge/noticia

El poder de la visión

A raíz del vídeo que incluyo al final, me vino a la cabeza un vídeo que vi en 1993 en un curso impartido por el Dr. Bernard M. Bass, un gran experto en liderazgo, que se titulaba "El poder de la visión". Allí se narraba la siguiente historia:

Un día, mientras caminaba por la playa, vi a un joven que se agachaba, recogía algo de la arena y lo lanzaba al mar. Repetía lo mismo una y otra vez… Al acercarme, me di cuenta de que lo que recogía eran estrellas de mar y una a una las devolvía de nuevo al mar. Intrigado, le pregunté por qué hacía eso y me respondió:

-"Arrojo estas estrellas de mar al agua porque la marea es baja y si no lo hago rápido, morirán aquí deshidratadas".

-"Entiendo, le dije, pero debe haber millones de estrellas de mar sobre la arena y nunca podrás devolverlas a todas. ¡Son demasiadas! Esto mismo sucederá probablemente en cientos de playas a lo largo de la costa, ¿no estás haciendo algo que no tiene sentido?"

El joven sonrió, se inclinó, tomó una estrella de mar y mientras la lanzaba de vuelta al mar me respondió:

-"Para ésta sí tuvo sentido… para ésta y ésta también…". Sonreí yo también, me incliné y acompañé al joven en su tarea...

Una tarea fundamental de todo líder es inspirar la visión. Simon Sinek, tiene un sugerente libro que se titula Star with why (que en España se ha traducido como "La clave es el porqué")  en el que desarrolla la idea de qué es lo que inspira. "Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que, sino porque queremos. Seguimos a quienes lideran no por ellos, sino por nosotros".  

The Golden Circle, Simon Sinek

Es muy sugerente su concepto del "Círculo dorado", que está inspirado en la proporción áurea y tiene base biológica. Todas las organizaciones conocen y pueden describir claramente el QUÉ-WHAT, en qué consiste su producto o servicio. Algunas personas y compañías saben el CÓMO-HOW, cuál es su valor diferencial, en qué son diferentes o mejores (y asumen erróneamente que eso motivará la 'compra'). Sin embargo, muy pocas personas u organizaciones saben el PORQUÉ-WHY, que no es ganar dinero (eso será el resultado), sino que se refiere al propósito, causa o creencia. Y es por eso que sus acciones, decisiones y comunicaciones van de fuera hacia adentro (del WHAT al WHY), cuando debería ser al contrario. Debemos comunicar de dentro hacia fuera; del porqué al qué. "La gente no compra lo que uno hace; compra el por qué lo hace". "Martin Luther King decía 'tengo un sueño'; no decía 'tengo un plan'". Cuando la comunicación se hace de dentro hacia fuera el porqué se ofrece como la razón para comprar y los qués (productos/servicios) son la prueba tangible de esa creencia. No quiere decir que conocer el porqué sea la única forma de tener éxito; pero sí es fundamental para mantener un éxito duradero basado en la flexibilidad y la innovación. Según Simon Sinek el concepto del círculo dorado tiene base biológica porque correlaciona con las tres partes del cerebro humano. El QUÉ se correspondería con el neocórtex (responsable del pensamiento racional, analítico y el lenguaje). Las dos secciones intermedias se corresponden con el cerebro límbico (responsable de los sentimientos, como la confianza o la lealtad, el comportamiento humano y la toma de decisiones; pero sin capacidad para el lenguaje). Hay que ganarse los corazones (cerebro límbico) y las mentes (neocórtex); y en ese orden.  A la hora de tomar decisiones los porqués son primero; si no, la toma de decisiones se vuelve más lenta y difícil.

 "La gente no compra lo que uno hace; compra el por qué lo hace", cuando uno habla de lo que cree atrae a quienes creen en lo mismo. Seguimos a los líderes no por ellos sino por nosotros. 

Quiero acabar con unas palabras del final del libro de Simon Sinek (p.250, traducción propia): "Imaginemos qué ocurriría si todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más simples. Habría mayor lealtad. La confianza se convertiría en moneda de cambio. Si nuestros líderes se dedicaran a empezar con el PORQUÉ, reinaría el optimismo y la innovación prosperaría"